Veränderung ist heute keine Ausnahme mehr, sondern der Dauerzustand vieler Organisationen. Digitale Transformation, Klimawandel, globale Krisen und gesellschaftlicher Wertewandel sorgen für eine immer dynamischere Umwelt. Unternehmen, Verwaltungen, Bildungsinstitutionen und Non-Profit-Organisationen sehen sich kontinuierlich mit neuen Anforderungen konfrontiert. Inmitten dieser permanenten Veränderung gerät jedoch ein zentraler Aspekt häufig in den Hintergrund: das Wissen, das Organisationen über Jahre oder gar Jahrzehnte aufgebaut haben. In Transformationsprozessen ist es leicht, Wissen zu verlieren, aber schwer, es zurückzuholen. Genau hier liegt die entscheidende Schnittstelle zwischen Change Management und Wissensbewahrung.
Wandel braucht Orientierung
Veränderungen erzeugen Unsicherheit. Die bewährten Routinen funktionieren plötzlich nicht mehr, langjährige Gewissheiten verlieren an Bedeutung, neue Abläufe und Technologien fordern ein Umdenken. In solchen Situationen greifen viele Organisationen auf Change-Management-Modelle zurück, die versprechen, den Wandel steuerbar zu machen. Klassiker wie das 8-Stufen-Modell von Kotter (1996) oder das ADKAR-Modell von Hiatt (2006) setzen dabei vor allem auf Kommunikation, Beteiligung und strukturiertes Vorgehen. Doch allzu oft bleiben solche Modelle technokratisch. Sie zielen auf Prozesse, Rollen, Systeme, nicht aber auf die lebendige Wissensbasis, die das eigentliche Rückgrat jeder Organisation darstellt.
Veränderung ohne Wissenssicherung ist wie Segeln ohne Kompass. Wenn Mitarbeitende ausscheiden, Abteilungen umstrukturiert oder Technologien abgelöst werden, verschwinden oft auch wertvolle Erfahrungen, Einschätzungen und informelle Praktiken. Gerade in komplexen, wissensintensiven Bereichen wie Bildung, Verwaltung oder Forschung kann dies fatale Folgen haben. Plötzlich müssen Organisationen Dinge neu erfinden, die sie längst schon einmal wussten.
Implizites Wissen: der unsichtbare Schatz
Besonders gefährdet ist das sogenannte implizite Wissen. Dieses Wissen ist weder dokumentiert noch standardisiert. Es steckt in der Intuition, den Erfahrungen und dem Handeln von Menschen. Der berühmte Philosoph und Wissenschaftstheoretiker Michael Polanyi (1966) brachte es auf den Punkt: „Wir wissen mehr, als wir sagen können.“ In Organisationen zeigt sich implizites Wissen etwa in der Art, wie Mitarbeitende mit herausfordernden Situationen umgehen, wie sie Probleme lösen, zwischen den Zeilen kommunizieren oder Netzwerke aktivieren. Solche Fähigkeiten lassen sich nicht ohne Weiteres in einem Handbuch festhalten.
In Transformationsprozessen wird implizites Wissen häufig übersehen. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf neue Systeme, Strategien und Ziele, nicht aber auf das, was in den Köpfen und zwischen den Menschen wirkt. Wird dieser Aspekt vernachlässigt, kommt es oft zu „Wissensbrüchen“: Prozesse stocken, Qualität sinkt, neue Strukturen greifen nicht. Organisationen verlieren ihre eigene Geschichte und damit die Basis für eine reflektierte Zukunft.
Warum Wissensbewahrung Teil von Change Management sein muss
Gelingendes Change Management muss das Wissen, das in Organisationen vorhanden ist, nicht nur erhalten, sondern aktiv in den Wandel einbeziehen. Das bedeutet zunächst, sich die eigene Wissensbasis bewusst zu machen: Welche Kompetenzen sind kritisch? Wo sitzen Schlüsselpersonen? Welche informellen Praktiken sind besonders wirksam? Eine Wissenslandkarte kann helfen, zentrale Wissensfelder sichtbar zu machen. Diese Kartierung bildet die Grundlage für gezielte Maßnahmen der Wissensbewahrung: von Mentoring über Job-Shadowing bis hin zu digitalen Wissensspeichern.
Ein weiterer zentraler Schritt besteht darin, das Wissen nicht nur zu konservieren, sondern es in den Transformationsprozess zu integrieren. Dies erfordert Formate des aktiven Austauschs: Workshops, in denen Erfahrene ihre Perspektiven einbringen, Dialogrunden zwischen Jung und Alt, kollegiale Fallberatung, Communities of Practice oder interne BarCamps. Solche Formate ermöglichen es, Wissen nicht nur zu speichern, sondern weiterzuentwickeln. Im besten Fall entsteht dabei neues Wissen, das die Organisation zukunftsfähig macht (Nonaka und Takeuchi 1995).
Digitalisierung als Chance und Herausforderung
Digitale Tools bieten heute vielfältige Möglichkeiten, Wissen zu dokumentieren und zugänglich zu machen. Wikis, Lernplattformen, interne Datenbanken oder kollaborative Tools wie Miro oder Notion können dazu beitragen, Wissen strukturiert zu erfassen und dezentral verfügbar zu halten. Doch Technik allein löst das Problem nicht. Ohne eine entsprechende Wissenskultur bleiben viele Tools ungenutzt oder veralten schnell. Wissensmanagement muss deshalb immer auch kulturell gedacht werden. Es geht um Wertschätzung von Erfahrung, um Offenheit für Austausch und um Strukturen, die Lernen und Weitergabe ermöglichen.
Eine besondere Herausforderung besteht darin, implizites Wissen zu externalisieren, also in eine Form zu bringen, die auch andere verstehen und nutzen können. Hier sind kreative Formate gefragt: Storytelling, Fallstudien, Video-Tutorials oder Erfahrungsberichte in Podcasts können helfen, Wissen lebendig zu machen. Entscheidend ist, dass der Transfer nicht nur rational, sondern auch emotional gelingt. Menschen teilen Wissen nur dann bereitwillig, wenn sie Vertrauen spüren und sich wertgeschätzt fühlen.
Wissensverlust als strategisches Risiko
In vielen Organisationen wird Wissensverlust nicht als Risiko wahrgenommen – bis er eintritt. Das Ausscheiden von erfahrenen Mitarbeitenden, insbesondere in den geburtenstarken Jahrgängen, stellt in den kommenden Jahren eine der größten Herausforderungen dar. Der sogenannte „Silver Tsunami“ trifft viele Organisationen unvorbereitet. Wenn jahrzehntelange Expertise plötzlich fehlt, können selbst Routineprozesse ins Stocken geraten.
Das Problem verschärft sich, wenn gleichzeitig neue Mitarbeitende mit anderen Denk- und Arbeitsweisen hinzukommen. Wissen lässt sich nicht einfach „weitergeben“, sondern muss aktiv angeeignet und kontextualisiert werden. Dies erfordert systematische Onboarding-Prozesse, begleitete Übergaben und Räume für dialogisches Lernen. Wissensbewahrung darf deshalb nicht als Einmalmaßnahme verstanden werden, sondern muss dauerhaft in die strategische Personal- und Organisationsentwicklung integriert sein.
Lernen in der Organisation: Von der Bewahrung zur Innovation
Wissensbewahrung ist kein nostalgisches Festhalten an Vergangenem, sondern die Voraussetzung für Innovation. Organisationen, die ihr Wissen sichern, schaffen damit eine Plattform für Weiterentwicklung. Der Rückgriff auf Erfahrung ermöglicht es, Fehler zu vermeiden, bewährte Praktiken anzupassen und neue Ideen in bestehende Kontexte einzubetten.
In der Praxis zeigt sich, dass Transformationsprozesse dann besonders erfolgreich sind, wenn sie auf organisationalem Lernen beruhen. Peter Senge (1990) prägte dafür den Begriff der „lernenden Organisation“, in der kontinuierliches Lernen und Wissensaustausch zentrale Prinzipien darstellen. Solche Organisationen sind nicht nur anpassungsfähig, sondern auch kreativ und resilient.
Change Management, das Lernen ermöglicht statt nur zu steuern, eröffnet damit ganz neue Potenziale: Transformation wird nicht zum Risiko, sondern zur Chance für kollektive Entwicklung.
Fazit: Nachhaltige Veränderung braucht Erinnerung und Verbindung
Wer Transformation ernst meint, muss sich mit der Vergangenheit auseinandersetzen. Nicht um an ihr festzuhalten, sondern um aus ihr zu lernen. Die Verbindung von Change Management und Wissensbewahrung ist dabei kein „Nice-to-have“, sondern eine strategische Notwendigkeit. Nur wenn Organisationen ihr Wissen wertschätzen, sichern und in den Wandel einbeziehen, können sie langfristig handlungsfähig bleiben.
Es braucht also ein Change-Verständnis, das nicht nur auf Geschwindigkeit und Effizienz zielt, sondern auch auf Tiefe und Nachhaltigkeit. Denn nur wer weiß, woher er kommt, kann mit Klarheit entscheiden, wohin er sich entwickeln möchte.
Was wir bei Eonar für Sie tun können
Bei Eonar begleiten wir Organisationen auf dem Weg durch Veränderung – mit einem klaren Blick auf das, was bleibt, und einem kreativen Gespür für das, was kommen soll. Unser Ansatz verbindet wissenschaftlich fundiertes Change Management mit innovativem Wissensmanagement. Wir identifizieren gemeinsam mit Ihnen kritisches Wissen, entwickeln passgenaue Strategien zur Sicherung und schaffen Räume für aktiven Austausch. Ob digitale Tools, analoge Formate oder hybride Lösungen, wir helfen Ihnen, Veränderung nicht nur zu gestalten, sondern als lernende Organisation zu leben. Denn echte Transformation gelingt nur, wenn das Neue aus dem Bestehenden wächst.
Autor: Jana-Larissa Grzeszkowiak
Referenzen
Hiatt, J., 2006. ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community. Loveland: Prosci Learning Center Publications.
Kotter, J.P., 1996. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.
Nonaka, I. und Takeuchi, H., 1995. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford University Press.
Polanyi, M., 1966. The Tacit Dimension. Garden City, NY: Doubleday.
Senge, P.M., 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.
