Der angelsächsische Begriff „Customer Relationship Management (CRM)“ bezeichnet die nachhaltige und systematische Gestaltung unternehmerischer Kundenbeziehungsprozesse. Dazu gehört deren Erfassung, Dokumentation und Verwaltung ebenso wie die Optimierung der Kundenpflege.
Customer Relationship Management (CRM) basiert auf dem Relationship Marketing, das die Beziehungen zu den Kunden betrachtet, dem Knowledge Management mit seinem immer umfangreicheren Wissen über Kunden, dem Business Process Management, das die Kundenprozesse strukturiert, und weiteren neuen Technologien, insbesondere kundenorientierten Informationssystemen.
CRM stellt also kein isoliertes Instrument dar, sondern muss als Philosophie in die Unternehmensprozesse einfließen, um eine konsequente Kundenorientierung zu erreichen. Die Implementierung eines CRM-Software-Tools ist dafür ein wichtiges Instrument, um eine optimale Gesamtwirkung herbeizuführen.
Im Mittelpunkt des CRM stehen die Sicherung der Kontinuität, Stabilität und Intensität einer ökonomisch attraktiven Hersteller-/Handels-Kundenbeziehung, die Senkung der Kosten für Akquisition und Beziehungspflege sowie die Anbahnung neuer Beziehungen durch Referenzwirkungen zufrieden gestellter Kunden. [Hol16]1
JayW. Forrester, Professor an der bekannten Sloan School of Management des MIT, stellte
bereits Mitte der 1950er Jahre fest:
„Jedes System, das älter als 24 Monate ist, hat mit seiner eigenen Vergangenheit
zu kämpfen. “ [For97]2
Auf nahezu allen Ebenen betrieblicher Leistungs-,Wertschöpfungs- und Informationsketten finden wir ein unstrukturiertes Nebeneinander unterschiedlicher Organisations- sowie Ablaufprinzipien. Fazit: Die Geschäftsprozesse und damit die Aufgabenabwicklung beruht in aller Regel auf einem adaptiv gewachsenen, punktuell optimierten, letztlich aber ineffizienten Regelwerk. Eingespielte Aufbau- und Ablaufstrukturen mit personell, technisch und vertraglich bedingten Restriktionen „zementieren“ kontraproduktive Arbeitsumgebungen. Dies führt unter anderem zu zeit- und kostenintensiven Produktionsumwegen sowie zu Effizienz-mindernden Akzeptanzhürden, kurzum zu Fehlallokationen von
Ressourcen.
Die von Forrester monierten Missstände sind sowohl technisch und organisatorisch als auch menschlich bedingt. Sie lassen viel Spielraum für Verbesserungen erkennen. Dazu müssen allerdings vorhandene Rationalisierungspotenziale besser ausgeschöpft und neue Erfolgspotenziale gezielter mobilisiert und aktiviert werden. In kleinen und mittelständischen Unternehmen fehlt dazu oft die technische Infrastruktur ebenso wie das notwendige Wissen. Selbst, wenn beide Ressourcen hinreichend verfügbar sind, versperren emotionale Akzeptanzbarrieren gegenüber Technik und Organisation nicht selten den Weg zu einer besseren Effektivität und einer höheren Effizienz. Solche Akzeptanzhürden lassen sich nurdurch eine geschickte Kombination aus Aufklärung, Motivation, Organisation und Technik überwinden. Dies gilt insbesondere für ein optimales Kundenmanagement, dem wohl wichtigsten unternehmerischen Erfolgsgaranten.
Problemerkennung
- Was ist unter einem strategischen Kundenmanagement eines mittelständischen Unternehmen zu verstehen und welche Funktionalitäten und Leistungsmerkmale sollte ein ziel- und aufgabenadäquates CRM umfassen?
- Welche Informationen aus den Vertriebs- und Kundenaktivitäten eines Unternehmens sind wirklich relevant? Wie lassen sich diese aus strukturierten und unstrukturierten Geschäftsprozessen gewinnen, in eine zentrale Kundendaten-Sammelstelle einpflegen und im Hinblick auf anstehende Aufgaben effektiv verwalten?
- Wie ist ein strategisches Kundenmanagement-System auszugestalten, um die für eine optimale Kundenpflege notwendigen Informationen den richtigen Personen zur richtigen Zeit im richtigen Format zur Verfügung zu stellen und dabei Nutzen und Kosten in einem wohl abgewogenen Verhältnis zu halten?
- Welche technischen und organisatorischen Vorgaben und Rahmenbedingungen sind durch die im Unternehmen bestehende Prozess und Software-Umgebung vorgegeben und wie sind diese zu berücksichtigen?
Problemaufbereitung
Die oben genannten Fragen können nicht auf der grünen Wiese angegangen werden, da es sich in den meisten Fällen um ein bestehendes Unternehmen mit einer gefestigten Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur, etablierten Vertriebsprozessen und einer gut eingespielten IT-Infrastruktur und -Architektur (Hard- und Software) handelt.
Um den aktuellen Stand des unternehmerischen Kundenmanagements zu erfassen, ist eine auf die zentrale Fragestellung ausgerichtete IST-Analyse durchzuführen. An die IST-Analyse schließt eine IST-Kritik an. Ihr Ziel ist es, positive und negative Tatbestände und Erfahrungen aufzudecken sowie Potenziale für wesentliche Verbesserungen auszuloten und zu bewerten.
Anschließend ist die SOLL-Situation zu definieren. Es macht in der Tat keinen Sinn, ein Ziel anzustreben, das nicht hinreichend bekannt und spezifiziert ist. Wenn der Kunde optimal betreut werden soll, muss sichergestellt werden, dass im Unternehmen vorhandenes sowie intern und extern eventuell zusätzlich zu beschaffendes Wissen über den Kunden den zuständigen Mitarbeitern entlang der gesamten unternehmerischen Wertschöpfungskette aufgabenorientiert bereitgestellt wird. Ziel ist es, die Kundenzufriedenheit zu steigern und den unternehmerischen Ressourceneinsatz gezielter auf das Kundenmanagement auszurichten.
Problemlösung
Der IST-SOLL-Vergleich gibt die Aufgaben und Schritte vor, die zu erledigen sind, um die gewünschte Analyse und Überführung der Vertriebsprozesse eines mittelständischen Unternehmen in ein zentrales CRM-System erfolgversprechend auszulegen und zu gestalten.
Die Anforderungen und Wünsche der Mitarbeiter und Entscheider an das neue System müssen in persönlichen Gesprächen mit diesen erfasst und bewertet werden. Sie finden ihren Niederschlag in den vorgeschlagenen Leistungsmerkmalen und Funktionalitäten sowie in der Benutzeroberfläche. Dazu werden in der Regel ausgewählte Entitäten wie z.B. „Lead“,„Customer“ und „Accounts“ im Vergleich zu den Standart Vorgaben umfassend angepasst.
Als Entität bezeichnen wir in der Datenmodellierung ein eindeutig zu bestimmendes Informationsobjekt, über das Informationen gespeichert oder verarbeitet werden. Für das CRM eines mittelständischen Unternehmens heißt dies konkret, dass eine unternehmerische Bewertung bestehender Defizite (SOLLLücke) erfolgen muss und Opportunitäten, Potenziale und Möglichkeiten zu deren Schließung dargestellt und erläutern werden müssen. Dies setzt eine prozedurale Zusammenführung relevanter Kunden- und Vertriebsinformationen mit dem Ziel voraus, spezifisches Wissen über den Kunden zu gewinnen.
Weiteres zur Problemerkennung und Aufbereitung
Geschäftsfelder und Geschäftsprozesse
Jedes Unternehmen, jede Organisation muss als komplexes System innerhalb eines komplexen Systems komplexer Systeme verstanden werden, wenn unternehmensinterne wie auch unternehmensübergreifende betriebliche Interaktionen und Interdependenzen korrekt erfasst, eingeordnet und bewertet werden sollen. Eine isolierte Betrachtung von Einzelphänomenen, die in der Realität nicht oder kaum alleinstehend auftreten, kann nicht zielführend sein. Vielmehr müssen wir deren Vernetzung auf der Mikro- wie auch der Makro-Umgebung, einer Unternehmung oder einer Organisation Rechnung tragen. Dazu gehören die wichtigsten entscheidungsrelevanten Kategorien Technologie, Sozio-Kultur, Politik, Ökonomie (Volkswirtschaft) und Umwelt (Ökologie). Im Mikrobereich ist zwischen den internen und externen Stakeholder, d.h. Personen und/oder Gruppen, die ein berechtigtes Interesse an einem (unternehmerischen) Prozess bzw. an dessen Ergebnis haben, zu unterscheiden. Makro- und Mikro- Umfeld beeinflussen den zentralen Leistungsprozess, der vereinfacht von den Zulieferernbis hin zu den Kunden reicht. Je nachdem wie Entwicklungen im Makro-Umfeld eines Unternehmens sich auf die eigene oder verwandte Branchen auswirken, ist eine spezifische Analyse des Branchen- Umfeldes anzuschließen. 3
Die Analyse des Mikro- und Makro-Umfeldes eines Unternehmens erfolgt sinnvollerWeise
auf drei Ebenen bzw. in drei Schritten:
- den strategischen Geschäftsfeldern des Unternehmens,
- den unternehmerischen Aktivitäten (Tätigkeiten) innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder des Unternehmens sowie den Geschäftsfeld übergreifenden unternehmerischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
- den Geschäftsprozessen, die nicht nur die zeitliche Abfolge unternehmerischer Aufgaben dokumentieren, sondern vor allem auch deren Vernetzung (Interaktionen und Interdependenzen) widerspiegeln.
Das Denken in Geschäftsfeldern bildet den Grundstein der strategischen Planung. Es geht dabei darum, bestehende und potenzielle Produkte und Dienstleistungen sorgfältig segmentierten Zielgruppen anzubieten und (neue) auf konkrete Kundenbedürfnisse zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, um das Unternehmen in der Gunst des Kunden optimal zu positionieren. Auf dieseWeise können Marktanteile gewonnen bzw. vorhandene abgesichert werden.
Unter einem strategischen Geschäftsfeld verstehen wir die Zusammenfassung von untereinander
möglichst homogenen Produkt-Markt-Kombinationen zu einer unternehmerischen Planungs- und Organisationseinheit mit weitgehend eigenen Wettbewerbsstrategien.
Wesentliche Eigenschaften strategischer Geschäftsfelder sind ein möglichst hoher Homogenitätsgrad bezüglich (interner) unternehmerischer Erfolgspotenziale sowie eigenständige Bedürfnisse einer (spezifischen) Zielgruppe. Diese definieren klar abgegrenzte Märkte bzw. Absatzkanäle und erlauben ein selbständiges Auftreten am Markt mit einer eigenständigen Wettbewerbsstrategie (idealerweise) im Rahmen einer umfassenden, gesamtunternehmerischen Positionierung.
Strategische Geschäftsfelder lassen sich nicht nur über geeignete Produkt-Markt-Kombinationen
definieren. Sie können auch auf gemeinsamen funktionalen und technologischen Faktoren zur Problemlösung aufbauen.
Unter Geschäftsaktivitäten verstehen wir die einzelnen Schritte, die als Teil eines Geschäftsprozesses ausgeführt werden, um unternehmerische Aufgaben zu erledigen. Geschäftsaktivitäten müssen mithin stets für gegebene Prozesse und Steuerungsbereiche definiert werden. Mit dieser Zuordnung werden die Organisationseinheiten festgelegt, in welchen Geschäftsaktivitäten ausgeführt werden. Gleichzeitig findet ein Brückenschlag zwischen unternehmerischer Aufbau- und Ablauforganisation statt.
Wir unterscheiden primäre und sekundäre Geschäftsaktivitäten. Primäre Aktivitäten betreffen
vornehmlich die Transformation von Ressourcen in materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter, d.h. in Produkte oder Dienstleistungen. Sekundäre Aktivitäten unterstützen die primären Aktivitäten und beinhalten unter anderem Aufgaben wie die Beschaffung, die technische Abwicklung, die Auslieferung und die Kundendienstleistung nach dem Verkauf ebenso wie das Human-Ressource-Management. Primäre und sekundäre Geschäftsaktivitäten sind Bestandteil der betrieblichenWertschöpfungskette. Sie sind im Hinblick auf Effektivität und Effizienz zu untersuchen, um abzuschätzen, wo Opportu nitäten für die Realisierung von Leistungs-, Differenzierungs- und Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens liegen könnten.
Unternehmensziele
Wir sprechen von Unternehmenszielen, wenn die Geschäftsführung eines Unternehmens einen gemeinsamen und nachhaltigen Konsens in Bezug auf die geschäftlichen Aktivitäten, Ansprüche (Ambitionen) und Erwartungshaltungen aller relevanten Entscheidungsträger dieses Unternehmens für einen vorgegebenen Zeitraum herbeiführt, qualitativ und quantitativ messbar macht, dokumentiert sowie für alle oder einzelne Geschäftsfelder bzw. Geschäftsbereiche als verbindlich vorgibt.
Grundsätzlich unterscheiden wir dabei unter anderem zwischen:
- Sachzielen (leistungswirtschaftliche Unternehmensziele),
- Finanzzielen (z.B. monetäre, fiskalische Unternehmensziele),
- Sozialzielen (z.B. soziales Engagement, unternehmerisches Selbstverständnis, unternehmerische
- Soft Skills).
Die genannten drei Zielkategorien können gemeinsam oder einzeln ein optimales Kundenmanagement
nachhaltig beeinflussen. So legen Sozialziele zum Beispiel Regeln für den Umgang mit dem Kunden und seinen Belangen fest, während Sachziele z.B. Reaktionszeiten, Auskunftsdichten und/oder Verknüpfungsalternativen zwischen unternehmerischen Aufgaben definieren. Finanzziele geben dagegen zum Beispiel Aufschluss darüber, welchen Deckungsbeitrag (DB) einzelne Kundenaktivitäten bringen sollen und/oder wie Nutzen-/Kosten-Kennzahlen bezüglich des Ressourceneinsatzes in der Kundenbetreuung zu definieren sind.
Unter dem DB eines Produktes oder einer Dienstleistung, einem Begriff aus der Kosten und Leistungsrechnung, versteht die Betriebswirtschaftslehre allgemein die Differenz zwischen dem mit diesem Produkt/dieser Dienstleistung erzielten Umsatz und den durch das Produkt/dieser Dienstleistung verursachten variablen Kosten. Diese Differenz entspricht dem Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht.4
| Kriterium | Erläuterung |
|---|---|
| Zieldefinition | Hier erfolgt die Verbalisierung eines Unternehmensziels. |
| Art und Bereich des Ziels | Handelt es sich um ein Sach- oder ein Formalziel? Handelt es sich um ein Unternehmens-, Geschäfts- oder Abteilungsziel? |
| Messgröße | Gibt die Einheit an, in der das Unternehmensziel zu messen ist. |
| Zielwert | Gibt die zu erreichende Soll-Größe an. |
| Zielhorizont | Gibt den Zeitrahmen oder den Zeitpunkt der Zielerreichung an. |
| Zielbegründung | Unter dem Punkt Zielbegründung soll erläutert werden, warum dieses Ziel in den Zielkatalog aufgenommen wurde. Insbesondere Zahlen und Fakten sind zur Zielbegründung heranzuziehen. Auch denkbar ist eine Darstellung von Szenarien bei Nichterreichung des Zieles. |
| Zielbedingung(en) | Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, um das gewünschte Ziel zu erreichen? |
| Ausgangsbasis | Beschreibt den Ist-Zustand des Unternehmens, um eine Aussage zur Realisierbarkeit des Ziels zu ermöglichen. |
| Zielumsetzung | An dieser Stelle sollen Aussagen zu Planungen und Maßnahmen, die der Umsetzung des Zieles dienen, getroffen werden. Wie soll das Ziel erreicht werden? Vorgestellt wird der Entwurf eines Setzungskonzeptes bis hin zur Erläuterung notwendiger Maßnahmen. (GROBPLANUNG!) |
| Zielresourcen | Dieser Punkt gibt Antwort auf die Frage “Wer macht was womit?” |
| personeller Aufwand | Anzahl und Qualifikation der zur Umsetzung benötigten Personen |
| Know-How | Notwendiges Know-how (i. S. von Fertigkeiten) zur Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Ist dieses im Unternehmen vorhanden? Muss es akquiriert werden? Werden externe Dienstleister eingekauft? |
| Technologie-Ressourcen | Welche technischen Voraussetzungen sind notwendig? |
| Informations-Ressourcen | Welche Informationen werden benötigt, um das Ziel relevante Wissen hieraus zu generieren? Wie ist dieses Wissen zu beschaffen? |
| finanzieller Aufwand | Veranschlagte Kosten in EURO |
| Derivate Ziele | Ergibt sich/ergeben sich aus dieser Zielsetzung ein weiteres Ziel/weitere Ziele? Wenn ja, welche? |
| Anmerkung | Raum für sonstige Bemerkungen |
Kundenbeziehungsmanagement und CRM
Die definitorische Abgrenzung des Begriffs „Kundenbeziehungsmanagement“, im Weiteren mit Customer Relationship Management (CRM) abgekürzt, ist recht schwierig, da es keinen allgemein gültigen Konsens bezüglich seiner Bedeutung und seines Inhaltes gibt und zusätzliche Abgrenzungsschwierigkeiten durch operative Umsetzungsoptionen entstehen. In der Fachliteratur sind unterschiedliche Definitionen zu finden. Hippner und Wilde definieren (CRM) wie folgt:
CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner
Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht
profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-,
Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. HUD135
Die definitorische Abgrenzung eines CRM adressiert zwei unterschiedliche Aspekte: zum
einen die strategische Ausrichtung, den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischer
Aktivitäten zu stellen, um Prozesse, Produkte und Dienstleistungen gezielter an dessen
Belangen auszurichten. Zum anderen den unternehmerischen Anspruch, unterschiedliche
Technologien wie z.B. Datenbanken, Excel-Tabellen, Abfrage- und Auswertungsverfahren
sowie allgemein eigene Softwarelösungen zu integrieren, um eine gesicherte Informationsbasis
für eine starke Beziehung und eine enge Vertrautheit mit dem Kunden zu
schaffen. Die Aufgabe von CRM-Systemen ist es, relevante Kundendaten zu sammeln
und an einem zentralen Ort zu verwalten.
Nach der Definition von Homburg sind fünf Elemente für ein CRM wichtig:
- Orientierung aller Unternehmensaktivitäten am Kunden,
- Bearbeitung des Kunden unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit in Bezug auf Kundenwertigkeit und -profitabilität,
- Synchronisierung und Systematisierung aller Aktivitäten mit Bezug zum Kunden, speziell solche mit Kundenkontakt,
- Individualisierte Aktivitäten des Unternehmens mit Ausrichtung auf einzelne Kunden (Key Accounts) oder -segmente,
- Erfassung und sinnvolle Auswertung der Kundeninformationen mit Hilfeeiner geeigneten Anwendung. Sie036
Analystisches CRM vs Operatives CRM
CRM zu Ende gedacht, bedeutet mehr als das Sammeln und Aufbereiten
von Kundendaten. Die Theorie zeichnet bereits heute ein Bild eines geschlossener
Regelkreises aus Datensammlung, Datenanalyse und -aufbereitung und
Zurückspielen an die operativen Ebenen. Man spricht auch von closing the loop. [Hil15]7
Das operative CRM umfasst alle direkt kundenbezogenen Geschäftsprozesse und unterstützt insbesondere die Bereiche Vertrieb, Marketing und Kundenservice. Ziel ist es, sämtliche Kundenkontakte effizient und konsistent zu gestalten, um eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden zu gewährleisten.
Merkmale des operativen CRM:
- Funktionale Ausrichtung: Unterstützung und Automatisierung operativer Prozesse wie Angebotserstellung, Leadmanagement, Kundenservice oder Kampagnensteuerung.
- Benutzerschnittstelle: Hauptsächlich für Mitarbeitende mit direktem Kundenkontakt (z. B. im Außendienst oder Call-Center).
- Echtzeitverarbeitung: Informationen werden unmittelbar im Kundendialog erfasst und verarbeitet.
- Beispiele: CRM-Systeme wie Microsoft Dynamics 365 oder Salesforce in der täglichen Nutzung für Vertriebsaktivitäten.
Im Gegensatz dazu beschäftigt sich das analytische CRM mit der systematischen Auswertung von Kundendaten. Ziel ist es, fundierte Erkenntnisse über Kundenverhalten, Präferenzen und Potenziale zu gewinnen, um strategische Entscheidungen zu treffen.
Merkmale des analytischen CRM:
- Funktionale Ausrichtung: Datenanalyse, Data Mining, Kundenwertanalysen, Segmentierung, Prognosemodelle.
- Nutzerkreis: Business Analysten, Controlling, strategisches Management.
- Datenbasis: Nutzung großer Mengen historischer und aktueller Daten aus verschiedenen Quellen (Data Warehouses, Transaktionssysteme, Online-Tracking).
- Beispiele: Predictive Analytics zur Identifikation abwanderungsgefährdeter Kunden oder zur Optimierung von Cross-Selling-Kampagnen.
| Kriterium | Operatives CRM | Analytisches CRM |
|---|
| Zielsetzung | Effizienz in Kundeninteraktion und Prozessführung | Erkenntnisgewinn zur Entscheidungsunterstützung |
| Hauptnutzer | Kundenkontaktmitarbeitende | Analysten, Management |
| Technologie | Transaktionssysteme, Workflows | Data Warehouse, BI-Tools, KI-Algorithmen |
| Datenverarbeitung | Echtzeit | Batch-Verarbeitung, historische Analysen |
| Fokus | Kundeninteraktion | Kundenverständnis |
| Nutzen | Verbesserung der operativen Abläufe | Optimierung der strategischen Kundenansprache |
Kollaboratives vs. Kommunikatives CRM
Das kommunikative CRM fokussiert sich auf die Steuerung und Koordination aller Kommunikationskanäle zwischen Unternehmen und Kunden. Es stellt sicher, dass die Kundenansprache konsistent, bedarfsgerecht und über alle Kanäle hinweg nahtlos erfolgt.
Merkmale des kommunikativen CRM:
- Multikanalfähigkeit: Integration verschiedener Kanäle wie E-Mail, Telefon, Social Media, Chatbots oder Webportale.
- Zielsetzung: Einheitliches Kommunikationsmanagement zur Verbesserung der Kundenerfahrung (Customer Experience).
- Technologieeinsatz: Kontaktmanagementsysteme, Omnichannel-Plattformen, Marketing Automation Tools.
- Beispiel: Ein Kunde beginnt eine Anfrage über Social Media und setzt die Kommunikation telefonisch fort – das CRM sorgt für nahtlose Fortführung des Dialogs.
Das kollaborative CRM zielt auf die Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Akteuren ab, um den Kundenservice und die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Dies kann sowohl interne Kollaboration zwischen Abteilungen als auch externe Kooperationen mit Partnern, Lieferanten oder Kunden selbst betreffen.
Merkmale des kollaborativen CRM:
- Koordination über Unternehmensgrenzen hinweg: Gemeinsame Nutzung von Kundenwissen durch Vertrieb, Marketing, Service und externe Partner.
- Zielsetzung: Verbesserung der Interaktion durch abgestimmte Maßnahmen aller Beteiligten.
- Technologieeinsatz: Kollaborationsplattformen, gemeinsame Datenräume, Shared Service Center, Kundenportale.
- Beispiel: Ein Servicefall wird durch eine abgestimmte Zusammenarbeit von technischem Support, Vertrieb und einem externen Dienstleister gelöst.
| Kriterium | Kommunikatives CRM | Kollaboratives CRM |
|---|---|---|
| Fokus | Kommunikationskanäle zwischen Unternehmen und Kunden | Zusammenarbeit zwischen internen und externen Akteuren |
| Zielsetzung | Einheitliche, effiziente Kundenkommunikation | Verbesserung der Servicequalität durch Kollaboration |
| Hauptnutzer | Kundenkontaktabteilungen, Marketing | Alle beteiligten Organisationseinheiten und Partner |
| Technologien | Omnichannel-Tools, Chat-Systeme, Callcenter-Software | Kollaborationstools, Intranet, Portale, gemeinsame CRM-Datenbanken |
| Interaktionsebene | Unternehmen ↔ Kunde | Unternehmen ↔ Unternehmen / Abteilungen ↔ Kunde |
| Nutzen | Höhere Kundenzufriedenheit durch kanalübergreifende Kommunikation | Optimierte Prozesse durch koordinierte Zusammenarbeit |
Unternehmensbezogene Nutzwertanalyse
In der Praxis können unternehmerische Entscheidungen oft nicht – wie dies die bekannten
statischen und dynamischen Investitionsrechnungen erfordern – vorrangig anhand von numerischen
Kennzahlen und Kriterien, wie Deckungsbeitrag (DB), Kosten, Gewinne usw. gefasst werden.
Konkrete numerische Angaben fehlen in der Praxis vielfach, weil die notwendigen quantitativen Bezugsgrößen nicht bekannt sind oder nicht zur Verfügung stehen oder weil qualitative Faktoren von dominierender Bedeutung sind. In einem solchen Fall kommt die Nutzwertanalyse zum Einsatz.
Die Nutzwertanalyse (NWA) ist ein nicht monetäres Bewertungsverfahren, welches aus dem Bereich der Kostenrechnung stammt. Sie eignet sich zur Unterstützung der Entscheidungsfindung sowohl bei Aufgaben mit nur einer Zielgröße als auch bei Fragestellungen mit mehreren, unter Umständen konkurrierenden Zielen, indem sie den Entscheidungsträger vor allem bei der Bewertung verschiedener Handlungsalternativen unterstützt.
Die NWA kann immer dann eingesetzt werden, wenn nicht-monetäre Teilziele vergleichbar gemacht werden sollen und die Bewertung von Alternativen nicht in erster Linie anhand von konkreten Zahlen und Fakten geschieht, sondern auch subjektive Einflüsse eine Rolle spielen.
Die Durchführung einer Nutzwertanalyse erfolgt in mehreren Schritten:
Zielbestimmung
Ein- oder Mehrziel-Entscheidung, eventuell Festlegung einer Zielhierarchie, Gewichtung
der Ziele und Zuordnung von Gewichtungsfaktoren.
Festlegung und Beschreibung von Alternativen bzw. Entscheidungsvarianten
Wenn bestimmte Entscheidungsoptionen ex ante gegeben sind, sollten diese als Vorgaben bzw. Restriktionen für die Entscheidungsfindung festgehalten und dokumentiert
werden, damit ein möglichst hohes Maß an Transparenz gesichert ist. Ex ante bezeichnet in diesem Zusammenhang den Zustand eines Tatbestands (z.B. einer Situation, aber auch einer Variablen) vor einer Aktivität oder Maßnahme, also die Ausgangssituation. Ex post spricht dagegen das Ergebnis einer Aktivität oder Maßnahme an.
Festlegung und Erläuterung von Bewertungskriterien und „K.O.-Kriterien“
Als K.O.-Kriterien bezeichnet man Nebenbedingungen, die unbedingt erfüllt sein
müssen, damit eine Alternative überhaupt in Betracht gezogen wird. Die Kriterienliste
sollte nicht ausufern (max. 10) und jedes Kriterium sollte anhand seiner relativen
Bedeutung für die Zielerreichung gewichtet werden.
Festlegung einer Bewertungslogik bzw. eines Bewertungsmaßstabes
Die einzelnen Kriterien werden mit Punkten bewertet, wobei das Punktesystem eindeutig
sein muss.
Bewertung der Alternativen
Je Kriterium und Alternative werden Punkte vergeben und die gewichteten Punkte
werden addiert.
Ergebnisermittlung
Die Entscheidungsfindung erfolgt schließlich durch Rangfolgenbildung auf der Basis
der Verknüpfung der Gewichtungsfaktoren und Merkmale. Dazu werden Kriterien
festgelegt, die erfüllt werden sollen/müssen und möglichen Handlungsalternativen
auf Basis ordinal skalierter Nutzwerte einen Rang zuweisen.
Unter Umständen kann es sinnvoll sein, im Anschluss an die Entscheidungsfindung zur
Überprüfung der Robustheit der gefundenen Lösung eine Sensitivitätsanalyse durchzuführen.
Dabei sollte die Gewichtung der Kriterien sinnvoll verändert werden und die Auswirkung
auf das Ergebnis evaluiert werden.
Die Tabelle macht deutlich, dass mit Hilfe einer Standard-Tabellenkalkulation alternative Gewichtungen schnell „durchgespielt“ werden können, um die Entscheidungsfindung durch eine Sensitivitätsanalyse abzusichern. Es handelt sich dabei um ein Verfahren, mit dem bewertet werden kann, wie empfindlich Kennzahlen auf kleine Parameter-Änderungen reagieren.
Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse für CRM-Anwendungen
Die Vor- und Nachteile der NWA im Rahmen des Kundenmanagements liegen auf der Hand. So erlaubt das Verfahren, Entscheidungen transparent aufzubereiten und zu fällen. Dadurch, dass die Entscheidungsfindung selbst schriftlich dokumentiert wird, kann sie zu einem späteren Zeitpunkt nachvollzogen und eventuell revidiert werden.
Ein weiterer Vorteil der Methode ist, dass sie sehr partizipativ wirkt und gut im Team von verschiedenen Personen durchgeführt werden kann. Darüber hinaus eignet sie sich zur Visualisierung von Entscheidungsschritten und somit als Diskussionsgrundlage mit dem Kunden.
Ein wesentlicher Nachteil der Nutzwertanalyse ist, dass sie gewollt subjektiv ausgelegt ist. Für die Festlegung der Gewichtungen und die Vergabe von Punkten gibt es bestenfalls heuristische Vorgaben, nicht aber exakt messbare Vorschriften. Bei sehr vielen Alternativen und/oder Bewertungskriterien wird die Methode zudem zeitaufwändig und unübersichtlich.
Als Fazit kann festgehalten werden, dass das Nutzwertverfahren gerade bei der Entscheidungsfindung für ein optimales Kundenmanagement-System sehr zweckmäßige und ordentliche Ergebnisse und Entscheidungshilfen liefern kann. Die Ausgestaltung eines Customer Relationship Management (CRM) hängt sehr wesentlich von der Unternehmensstrategie, der Unternehmenspolitik und letztlich auch von der Unternehmenskultur des implementierenden Unternehmens ab. Dabei handelt es sich vorrangig um qualitative Tatbestände, Ambitionen, Absichten und Kriterien, die sich einer quantitativen Bewertung
widersetzen. Der Einsatz der NWA reduziert in einer solchen Situation die Bewertungswillkür und macht Entscheidungen transparenter und zudem einfacher kommunizierbar.
Von der IST-Aufnahme und -Analyse zum SOLL-Konzept
Die IST-Aufnahme oder IST-Analyse dient im Rahmen eines systematischen Projektmanagements der objektiven Ermittlung und Darstellung der Voraussetzungen für die Lösungsfindung eines aktuellen Problems („IST-Zustand“). Dazu wird der zu analysierende Prozess in seinem gegenwärtigen Ablauf aufgenommen und dokumentiert. Werden mehrere relevante Prozesse identifiziert, muss entschieden werden, ob alle Prozessschritte untersucht werden oder ob es Sinn macht, sich aus Zeit- und/oder Kostengründen auf einige wichtige Aufgaben und Abläufe zu konzentrieren.
Das Thema “Von der IST-Aufnahme und -Analyse zum SOLL-Konzept” haben wir bereits in einer reihe von kleinen Beiträgen behandelt diese sind hier zu finden:
Von der IST-Aufnahme und -Analyse zum SOLL-Konzept – Was ist eine „IST Analyse“ kurz erklärt
Von der IST-Aufnahme und -Analyse zum SOLL-Konzept – Effektivität und Effizienz
Von der IST-Aufnahme und -Analyse zum SOLL-Konzept – Was ist das „SOLL-Konzept“
Von der IST-Aufnahme und -Analyse zum SOLL-Konzept – Problemerkennung und -aufbereitung
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Übergang von der IST-Aufnahme zur SOLL-Konzeption bei der Einführung von CRM-Systemen einen entscheidenden Mehrwert bietet. Durch die systematische Erfassung und Analyse der bestehenden Prozesse, Strukturen und technischen Gegebenheiten (IST-Zustand) entsteht ein umfassendes Verständnis darüber, wie das Unternehmen aktuell arbeitet und wo mögliche Schwächen oder ineffiziente Abläufe vorliegen. Auf dieser Grundlage kann ein maßgeschneidertes SOLL-Konzept entwickelt werden, das nicht nur die konkreten Anforderungen der Organisation widerspiegelt, sondern auch gezielt Verbesserungspotenziale nutzt. Der Abgleich zwischen IST und SOLL ermöglicht es, funktionale Lücken zu identifizieren, realistische Zielzustände zu formulieren und die Einführung des CRM-Systems zielgerichtet, effizient und nutzerorientiert zu gestalten. Dadurch wird sichergestellt, dass das neue System die tatsächlichen Bedarfe unterstützt und langfristig zur Optimierung der Kundenbeziehungen beiträgt.
Fallbeispiel: Einführung einer Cloudlösung bei einem mittelständischen IT-Dienstleister
In unserer Fallpräsentation zeigen wir, wie ein mittelständisches Unternehmen mit unserer strukturierten Methode und klaren Handlungsempfehlungen einen großen Schritt in Richtung Digitalisierung gemacht hat.
Fazit
- HOLLAND, Heinrich: Definition Customer Relationship Management. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/customer-relationship-management-crm-30809/version-254385 ↩︎
- FORRESTER, Jay W.: Industrial dynamics. In: Journal of the Operational Research Society 48 (1997), Nr. 10, 1037–1041. https://doi.org/10.1057/palgrave.jors.2600946 ↩︎
- Bea, F. X., & Haas, J. (2024). Strategisches management. DOI: https://doi.org/10.36198/9783838588100 ↩︎
- COENENBERG, Adolf G. ; FISCHER, Thomas M. ; GÜNTHER, Thomas: Kostenrechnung und Kostenanalyse -. 8. Aufl. Stuttgart : Schäffer-Poeschel, – ISBN 978–3–791–03188–0 ↩︎
- HELMKE, Stefan ; UEBEL, Matthias ; DANGELMAIER, Wilhelm: Effektives Customer Relationship Management – Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation. 3. Aufl. Berlin Heidelberg New York : Springer-Verlag, 2013.– ISBN 978–3–663–01509–3 ↩︎
- SIEBEN, Frank G.: Customer Relationship Management als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit. 2003 ↩︎
- HILBERT, Andreas: Customer Relationship Management (CRM) Enzyklopaedie der Wirtschaftsinformatik. https://wi-lex.de/index.php/lexikon/inner-und-ueberbetriebliche-informationssysteme/crm-scm-und-electronic-business/customer-relationship-management-crm/operatives-customer-relationship-management/ ↩︎
