Einführung – Digitalisierung als strukturierter Veränderungsprozess
Die digitale Transformation ist mehr als eine Sammlung von IT-Maßnahmen; sie erfordert einen strukturierten, ganzheitlichen Veränderungsprozess. Studien belegen, dass viele Unternehmen beim digitalen Wandel große Herausforderungen haben: In einer repräsentativen Bitkom-Umfrage 2025 gaben 53 % der Firmen an, Probleme mit der Bewältigung der Digitalisierung zu haben. McKinsey berichtet, dass nur etwa 16 % der Transformationsprojekte erfolgreich sind und ihre Leistungssteigerung dauerhaft halten. Vor diesem Hintergrund wird deutlich: Digitalisierungsprojekte brauchen systematisches Vorgehen über alle Ebenen hinweg.
So betont etwa Norbert Weckerle, Geschäftsführer eines produzierenden Unternehmens, dass „die Digitalisierung keine Angelegenheit ist, die im Handstreich entschieden werden kann. Daher war es uns wichtig, viele kluge Köpfe in einem gemeinsamen Prozess Ideen zu entwickeln“. Dieses Zitat verdeutlicht, wie entscheidend eine umfassende Planung und breite Beteiligung für einen nachhaltigen digitalen Wandel sind.
IST-Aufnahme und -Analyse: Zielsetzung, Methoden, Schwachstellen
Zielsetzung. Die IST-Aufnahme legt das Fundament für jede Digitalisierungsinitiative. Sie schafft Klarheit über den aktuellen Zustand von Prozessen, Systemen und Organisation. Ziel ist es, vorhandene Abläufe vollständig zu dokumentieren und Schwachstellen sowie Optimierungspotenziale zu identifizieren. Nur so können später konkrete Maßnahmen zielgerichtet abgeleitet und priorisiert werden.
Methoden. Hierfür kommen bewährte Erhebungs- und Modellierungsverfahren zum Einsatz. Typische Methoden sind die Prozessmodellierung (z. B. mit BPMN), um Abläufe visuell darzustellen, sowie datenbasierte Analysen (etwa Auswertungen von KPIs oder Systemdaten). Ergänzend liefern Workshops, Interviews und Umfragen mit Fach- und Führungskräften wichtige Einblicke in informelle Abläufe und Nutzeranforderungen. Moderne Techniken wie Prozess-Mining können darüber hinaus große Datenmengen aus den IT-Systemen analysieren und automatisch Muster bzw. Engpässe in den Abläufen aufdecken.
Typische Schwachstellen. Studien zeigen, dass viele Unternehmen gerade beim IST-Scoping Defizite haben. So beklagten in einer Horváth-Befragung 60 % der CFOs, dass Automatisierung und Digitalisierung in ihren Firmen noch nicht ausreichend vorangetrieben wurden. Oft mangelt es an einheitlichen Prozessdefinitionen und Dokumentationen, wodurch Verantwortlichkeiten unklar bleiben. Technische Altlasten wie veraltete Legacy-Systeme oder nicht integrierte Insellösungen führen zu Medienbrüchen und Redundanzen. Zudem behindern starre, klassisch organisierte Strukturen mit langen Entscheidungswegen den Wandel. Werden diese Aspekte ignoriert, kann ein Digitalisierungsprojekt schnell an falschen Voraussetzungen scheitern.
Entwicklung des SOLL-Zustands: Anforderungen an ein Zielbild
Auf Basis der IST-Analyse wird das SOLL-Konzept entwickelt, also die Vision für den zukünftigen Zustand. Prozessarchitektur und -landkarte: Ein bewährtes Instrument ist eine übergeordnete Prozessarchitektur mit einer Prozesslandkarte als oberster Ebene. Sie bildet alle Kernprozesse und -funktionen ab und schafft damit Transparenz. Die Prozesslandkarte gibt einen „transparenten Einblick in die Prozesslandschaft“ und macht Zusammenhänge sowie Schnittstellen sichtbar. Auf dieser Grundlage können Zielprozesse optimiert und modelliert werden.
Kennzahlen (KPIs): Wesentlicher Bestandteil des Zielbilds sind messbare Erfolgskriterien. Für jeden wichtigen Zielprozess sollten KPIs definiert werden – zum Beispiel Durchlaufzeiten, Fehlerquoten oder Kundenzufriedenheitswerte. Diese Kennzahlen müssen eng an den Unternehmenszielen ausgerichtet sein. McKinsey betont, dass Organisationen, die eine „Change Story“ mit klaren KPI-Zielen und einem festen Zeitplan kommunizieren, signifikant erfolgreicher sind. In der Praxis heißt das: Formulieren Sie verständliche Zielvorgaben und einen Fahrplan, und binden Sie diese in die Kommunikation aller Stakeholder ein.
IT-Architektur: Auch die technische Zielarchitektur wird festgelegt. Moderne Digitalstrategien setzen oft auf modulare, flexible IT-Systeme. Häufig werden Microservices, offene Plattformen und Cloud-Lösungen empfohlen. Eine Multi-Cloud-Strategie kann dabei Abhängigkeiten von einem Anbieter reduzieren. IDC kommt zu dem Schluss, dass Cloud-Computing-Architekturen heute bereits „das De-facto-IT-Architekturmodell für die digitale Transformation“ sind. Das heißt: Anwendungen und Daten sollten so gestaltet werden, dass sie in verteilten, skalierbaren Umgebungen betrieben werden können, um flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.
Best Practices: Erfolgreiche Projekte definieren ihr Zielbild iterativ und breit abgestimmt. Sie nutzen agile Methoden, um Teillösungen schnell zu testen und zu verbessern. Das SOLL-Konzept sollte unternehmensweit validiert werden: Alle betroffenen Bereiche (Fachabteilungen, IT, Produktion, Vertrieb usw.) geben Feedback, damit das Zielbild realistisch und umsetzbar bleibt. Grundsatzentscheidungen, etwa zur IT-Plattform oder zum Datenmodell, orientieren sich an etablierten Standards (z. B. XaaS-Architektur, REST-Schnittstellen), um eine langfristige Wartbarkeit zu gewährleisten. So entstehen tragfähige Prozess- und Architekturkonzepte, die das Unternehmen in die Lage versetzen, sich an künftige Herausforderungen anzupassen.
Bedeutung und Balance von Effektivität und Effizienz im digitalen Wandel
Der digitale Wandel soll gleichermaßen Effizienz und Effektivität steigern. Effizienzgewinne zeigen sich in schlankeren Abläufen und geringeren Kosten (z. B. automatisierte Workflows, wegfallende Bürokratie), Effektivität meint, die „richtigen“ Ziele zu erreichen – etwa neue Umsatzpotenziale, bessere Kundenbindung oder schnellere Markteinführung. OECD-Analysen bestätigen, dass digitale Technologien beide Effekte erzeugen: Sie „kurbeln die Innovationstätigkeit an, schaffen Effizienzgewinne und verbessern viele Güter und Dienstleistungen“.
In der Praxis darf der Fokus nicht einseitig sein. Ein reiner Effizienzgedanke (wie Kostensenkung durch Automatisierung) kann kontraproduktiv sein, wenn dabei der Kundennutzen verloren geht. Fachautoren warnen, dass der Glaube, Effizienz und Effektivität mit kurzfristigen Maßnahmen „abgehakt“ werden zu können, früher oder später zu gegenteiligen Ergebnissen führt. (Deshalb sind beispielweise Kundenkennzahlen oder Qualitätsindikatoren wichtige Kontrollgrößen.) Auf der anderen Seite wäre es ineffizient, grundlegende Optimierungen zu vernachlässigen und nur auf Innovation zu setzen. Unternehmen sollten daher einen ausgewogenen Maßnahmenmix wählen: Bestehende Prozesse gezielt optimieren, aber zugleich Raum für neue Geschäftsmodelle und digitale Dienste schaffen. Nur so entsteht ein nachhaltiger Mehrwert.
Change Management: Erfolgsfaktoren aus der Forschung
Die beste Planung nützt wenig, wenn die Organisation nicht mitzieht. Change Management ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Forschung und Praxis nennen mehrere Kernprinzipien:
- Dringlichkeit erzeugen: Führungskräfte müssen klar verdeutlichen, warum jetzt gehandelt werden muss. Ein „Sense of Urgency“ hilft, Widerstände abzubauen. McKinsey betont, dass Manager aktiv ein Gefühl der Dringlichkeit innerhalb ihres Verantwortungsbereichs schaffen sollten. Auch Kotter identifiziert im ersten Schritt seiner Veränderungsformel, dass das Top-Management die Organisation für den Wandel sensibilisiert.
- Führung vorleben: Das Management muss mit gutem Beispiel vorangehen. Fraunhofer-Studien zeigen, dass die Haltung der Unternehmensspitze „von zentraler Bedeutung“ ist. Führungskräfte dürfen Veränderung nicht nur anordnen, sondern sollten selbst neue Arbeitsweisen nutzen und die digitale Kultur aktiv unterstützen. Dazu gehört auch, ein bereichsübergreifendes Steuerungsteam zu bilden und Verantwortlichkeiten (z. B. für Teilprojekte) klar zu verteilen.
- Kommunikation und Vision: Alle Beteiligten brauchen ein klares Zukunftsbild. Studien zeigen, dass Unternehmen, die konsequent ihre „Change Story“ erzählen und dabei klare Zielvorgaben kommunizieren, viel erfolgreicher sind. Die „Story“ beantwortet, wohin die Reise geht, warum sie sinnvoll ist und wie sie abläuft. Moderne Führung nutzt dabei sowohl klassische Kanäle (Meetings, Newsletter) als auch digitale Medien (Intranet, Webcasts). McKinsey fand zudem: Wenn Manager neue digitale Kommunikationskanäle einsetzen, steigt die Erfolgsquote um den Faktor drei. Regelmäßige Updates, interaktive Q&A-Formate und Feedback-Schleifen sind Schlüsselelemente.
- Beteiligung der Mitarbeiter: Neben Information ist das aktive Einbinden wichtig. Betroffene sollten ihre Perspektiven einbringen können – z. B. in Workshops, Arbeitsgruppen oder Pilotteams. Change-Management-Modelle wie ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) machen deutlich, dass Bewusstsein für den Wandel, Wunsch zur Veränderung und Schulung Schritt für Schritt aufgebaut werden müssen. Eine offene Fehlerkultur und Lernbereitschaft stärken die Bereitschaft, Neues anzunehmen.
- Schnelle Erfolge feiern: Kurzfristige Pilotprojekte und Quick Wins erhöhen die Glaubwürdigkeit. Wenn kleine Veränderungen rasch positive Effekte zeigen, steigert das Motivation und Vertrauen. Gleichzeitig sollten in regelmäßigen Abständen Bestandsaufnahmen und Lessons Learned erfolgen. Ein agiles Vorgehen (iterative Umsetzung, ständige Anpassung) hilft, früh auf neue Erkenntnisse zu reagieren und das Veränderungsprogramm kontinuierlich zu verbessern.
Insgesamt zeigen Studien: Projekte mit durchgängigem Change Management und starker Kommunikationsstrategie schneiden deutlich besser ab als solche ohne. Nur wenn Strategie, Technik und Kultur Hand in Hand gehen – mit klaren Rollen, iterativer Kommunikation und gezielter Weiterbildung – kann der digitale Wandel gelingen.
Konkrete Handlungsempfehlungen und Fazit
- Ganzheitliche IST-Analyse durchführen: Starten Sie mit einer umfassenden Bestandsaufnahme aller Prozesse, Systeme und Daten. Nutzen Sie Prozessmodellierung, Datenanalysen und Interviews, um ein belastbares Bild des Ist-Zustands zu erhalten. Dies bildet die Grundlage für eine effiziente Planung.
- Zielbild präzise definieren: Entwickeln Sie ein klares SOLL-Konzept einschließlich Prozesslandkarte, Zielarchitektur und messbarer KPIs. Verknüpfen Sie das Zielbild mit der Unternehmensstrategie und dokumentieren Sie sowohl Zielvorgaben (z. B. KPI-Werte, Zeithorizont) als auch technische Eckpunkte. Ein gut definiertes Zielbild lenkt das Projekt und schafft Verbindlichkeit.
- Effizienz und Innovation balancieren: Stecken Sie Projekte ab, die sowohl Prozesse optimieren als auch neue Mehrwerte erzeugen. Definieren Sie Kennzahlen, die sowohl Kosteneinsparungen als auch Kundennutzen messen. Achten Sie darauf, dass Effizienzmaßnahmen die Lern- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens nicht behindern.
- Verantwortung und Vorbild: Errichten Sie ein Lenkungsgremium, das den Wandel steuert. Führungskräfte müssen dabei aktiv unterstützen und als Vorbilder agieren. Verteilen Sie Change-Rollen (z. B. Transformation Leader, Change Agents) klar und schaffen Sie gemeinsame Rituale, um Fortschritte sichtbar zu machen. Binden Sie relevante Fach- und IT-Experten in frühe Entscheidungen ein.
- Transparente Kommunikation: Pflegen Sie eine offene Kommunikationskultur. Erzählen Sie konsequent die „Change Story“ – warum sich das Unternehmen ändert und welchen Nutzen die Maßnahmen bringen. Verwenden Sie neben klassischen Kanälen auch digitale Medien, um möglichst viele Mitarbeiter zu erreichen. Kommunizieren Sie laufend Erfolge, Kennzahlen und nächste Schritte, um Vertrauen und Motivation zu stärken.
- Agiles Umsetzen und Lernen: Arbeiten Sie iterativ und inkrementell. Pilotieren Sie Neuerungen zunächst in kleinen Einheiten und werten Sie die Ergebnisse aus. Erlauben Sie Korrekturen und Anpassungen auf Basis von Feedback. Ein agiles Projektmanagement (z. B. Scrum- oder Kanban-Methodik) unterstützt dabei, flexibel auf Veränderungen zu reagieren.
Fazit: Eine strukturierte IST-Analyse und ein klar formuliertes SOLL-Konzept sind unerlässlich, um Digitalisierungsprojekte zielgerichtet zu steuern. Studien und Best Practices zeigen: Erfolgreiche Unternehmen betrachten Digitalisierung als geplanten Veränderungsprozess und nicht als einzelnes Projekt. Sie setzen auf klare Zielbilder, messen den Fortschritt mit KPIs und sorgen dafür, dass Leadership und Mitarbeiter gemeinsam den Wandel vorantreiben. Nur so entstehen Lösungen, die Prozesse effizienter gestalten, Innovationen fördern und das Unternehmen langfristig stärken.
Quellen:
https://www.cloudcomputing-insider.de/digitalisierung-heisst-cloud-a-596543
https://www.oecd.org/content/dam/oecd/de/publications/reports/2019/03/going-digital-shaping-policies-improving-lives_g1g9f091/e78eb379-de.pdf
https://www.babtec.de/blog/handlungsfelder-digitalisierung-effizienz-und-effektivitaet
https://www.iao.fraunhofer.de/content/dam/iao/images/iao-news/studie-betriebliche-digitalisierung-iao-bertelsmann.pdf
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations
https://www.adobe.com/content/dam/dx-dc/pdf/de/customer-success/meyle%252Bmuller-case-study-de.pdf
https://www.haufe.de/controlling/controllerpraxis/performance-management-digitalisierung-und-automatisierung_112_640390.html
https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Digitalisierung-Wirtschaft-langsam
