Wissen zählt heute zu den zentralen Ressourcen moderner Organisationen. Es ist der Schlüssel zu Innovation, Effizienz und nachhaltigem Erfolg. Doch ein oft unterschätztes Risiko bedroht dieses wertvolle Gut: der Verlust von Wissen. Wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, geht häufig nicht nur Personal, sondern auch einzigartiges Erfahrungswissen verloren. Dieses Risiko ist nicht nur theoretisch: es betrifft Unternehmen aller Branchen und Größen. Wissensverlust kostet Zeit, Produktivität und Innovationspotenzial. Doch es gibt wirksame Wege, gegenzusteuern.
In diesem Beitrag werfen wir einen detaillierten Blick auf die Mechanismen des Wissensverlusts, auf zentrale Konzepte wie das SECI-Modell und das Bausteinmodell des Wissensmanagements, sowie auf praxiserprobte Methoden zur Sicherung von Erfahrungswissen. Zudem zeigen wir, welche Rolle Lessons-Learned-Formate und Retrospektiven spielen können und wie wir bei Eonar Unternehmen aktiv dabei unterstützen, Wissensbrüche zu vermeiden.
Was genau bedeutet Wissensverlust und warum ist er so folgenschwer?
Wissensverlust entsteht überall dort, wo wertvolles Know-how ein Unternehmen verlässt, ohne dass es weitergegeben oder dokumentiert wurde. Besonders betroffen ist dabei häufig das sogenannte implizite Wissen, jenes Wissen, das sich nicht ohne Weiteres verschriftlichen lässt, sondern in Erfahrungen, Handlungsroutinen und sozialen Interaktionen verankert ist (Polanyi, 1966). Es ist der Unterschied zwischen „wissen wie“ und „verstehen warum“.
Solches implizite Wissen ist essenziell: Es ermöglicht es Mitarbeitenden, komplexe Probleme zu lösen, auf unvorhergesehene Herausforderungen flexibel zu reagieren und situative Entscheidungen zu treffen, die auf jahrelanger Erfahrung basieren. Wenn diese Menschen das Unternehmen verlassen, sei es durch Ruhestand, Kündigung oder interne Versetzung, kann dieses Wissen unwiederbringlich verloren gehen, wenn keine gezielten Maßnahmen zur Sicherung und Weitergabe getroffen wurden.
Dabei ist nicht nur implizites Wissen gefährdet. Auch explizites Wissen, das dokumentiert vorliegt, wird mitunter unzureichend aktualisiert, fragmentiert oder bleibt ungenutzt in isolierten Systemen. Der Aufbau sogenannter Wissenssilos, also voneinander abgeschotteter Wissensspeicher, verhindert eine effektive Weitergabe von Informationen im Unternehmen.
Die Folgen: Stillstand statt Fortschritt
Die Auswirkungen eines nicht kontrollierten Wissensverlusts sind nicht nur intern spürbar, sondern können sich langfristig auf die gesamte Marktposition eines Unternehmens auswirken. Studien belegen, dass verlorenes Wissen die Innovationskraft schwächt, Reibungsverluste erhöht und die Anpassungsfähigkeit an sich wandelnde Marktbedingungen mindert (Cohen & Levinthal, 1990). Neue Mitarbeitende benötigen länger zur Einarbeitung, bewährte Praktiken werden vergessen, und ineffiziente Lösungen wiederholen sich, da keine Lerneffekte aus der Vergangenheit institutionalisiert wurden.
Der Mangel an dokumentierter Erfahrung führt zu einer geringeren Lernfähigkeit des Unternehmens als Ganzes. In der Folge sinkt die organisationale Resilienz, jene Fähigkeit, Krisen produktiv zu bewältigen und aus ihnen gestärkt hervorzugehen.
Implizites Wissen transformieren: Das SECI-Modell als Leitfaden
Um dem Verlust von Erfahrungswissen entgegenzuwirken, ist ein tiefes Verständnis dafür nötig, wie Wissen in Organisationen überhaupt entsteht, geteilt und weiterentwickelt wird. Einen fundierten Rahmen dafür bietet das SECI-Modell, das auf die Arbeiten von Nonaka und Takeuchi (1995) zurückgeht. Das Modell beschreibt vier ineinandergreifende Prozesse der Wissensumwandlung:
- Sozialisierung (Socialization): Erfahrungswissen wird durch gemeinsame Erlebnisse oder direkte Beobachtung von anderen übernommen, etwa durch Hospitation oder gemeinsame Problemlösung.
- Externalisierung (Externalization): Implizites Wissen wird in explizite Form gebracht, beispielsweise durch Dokumentation, Interviews oder Metaphern.
- Kombination (Combination): Verschiedene explizite Wissensquellen werden zusammengeführt, systematisiert und neu organisiert.
- Internalisierung (Internalization): Neues explizites Wissen wird in individuelles implizites Wissen überführt – durch Anwendung, Übung und Reflexion.
Dieser Zyklus ermöglicht es Organisationen, Wissen fortlaufend zu generieren und im Unternehmen zu verankern. Entscheidend ist dabei, Räume zu schaffen, in denen diese Prozesse stattfinden können, sowohl auf formeller als auch auf informeller Ebene.
Erfahrungen nutzbar machen: Lessons Learned und Retrospektiven
Einer der effektivsten Wege, implizites Wissen zu dokumentieren und im Unternehmen nutzbar zu machen, sind strukturierte Reflexionsformate. Ursprünglich aus dem Projektmanagement bekannt, haben sich sogenannte Lessons-Learned-Sitzungen als bewährtes Instrument etabliert, um nach Projektende systematisch Erfolge, Fehler und Verbesserungspotenziale zu analysieren und festzuhalten (Kerzner, 2017).
Auch aus der agilen Arbeitswelt ist ein ähnliches Format bekannt: die Retrospektive. In Scrum-Teams gehört sie zum festen Bestandteil der Projektarbeit. In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, was gut funktioniert hat, was hinderlich war und wie zukünftige Iterationen verbessert werden können (Kniberg & Skarin, 2010).
Beide Methoden dienen nicht nur der Selbstreflexion, sondern vor allem dem Wissenstransfer. Wenn sie gut moderiert und dokumentiert sind, leisten sie einen wertvollen Beitrag dazu, individuelles Erfahrungswissen in kollektives organisationales Wissen zu überführen.
Wissensmanagement strategisch denken: Das Bausteinmodell nach Probst et al.
Ein ganzheitlicher Umgang mit Wissen verlangt eine strategische Herangehensweise. Das von Probst, Raub und Romhardt entwickelte Bausteinmodell des Wissensmanagements (2012) bietet hierfür einen praktikablen Rahmen. Es gliedert den Wissensmanagementprozess in acht miteinander verbundene Module:
- Wissensziele definieren
- Wissen identifizieren
- Wissen erwerben
- Wissen entwickeln
- Wissen verteilen
- Wissen nutzen
- Wissen bewahren
- Wissen bewerten
Gerade in Bezug auf die Vermeidung von Wissensverlust sind die Module „Wissen bewahren“ und „Wissen verteilen“ zentral. Die Bewahrung erfolgt etwa über digitale Wissensspeicher, gezielte Übergabegespräche oder systematische Dokumentationen. Die Verteilung wiederum gelingt durch Formate wie Peer-Learning, Mentoring, Communities of Practice oder durch transparente und gut zugängliche Wissensplattformen.
Technologische Unterstützung: Werkzeuge mit Sinn und Verstand nutzen
Wissensmanagement wird heute stark durch digitale Systeme unterstützt, von unternehmensweiten Wikis über Datenbanken bis hin zu intelligenten Kollaborationsplattformen. Sie ermöglichen es, Informationen zu speichern, zu strukturieren und zugänglich zu machen. Doch der bloße Einsatz von Technologie garantiert noch keinen erfolgreichen Wissenstransfer. Entscheidend ist, wie diese Systeme gestaltet, gepflegt und im Arbeitsalltag verankert sind.
Nur wenn technische Lösungen mit klaren Prozessen, Zuständigkeiten und einer aktiven Wissenskultur kombiniert werden, können sie ihre volle Wirkung entfalten. Ohne Pflege veralten Inhalte schnell, ohne Nutzungskonzept bleiben Systeme leer. Ein erfolgreiches Wissensmanagement verbindet deshalb Menschen, Prozesse und Technologien zu einem kohärenten Ganzen.
Was Unternehmen konkret tun können
Um den Verlust von Wissen systematisch zu vermeiden, braucht es keine pauschalen Lösungen, sondern passgenaue Strategien, die zur Unternehmenskultur und Struktur passen. Zu den wirkungsvollsten Maßnahmen zählen:
- Wissenslandkarten erstellen: Visualisieren, wo kritisches Wissen im Unternehmen sitzt.
- Wissenssicherung vor dem Austritt: Durch strukturierte Übergaben, Interviews oder Tandem-Modelle.
- Wissenszirkel und Peer-Gruppen fördern: Ermöglichen informellen Austausch über Abteilungsgrenzen hinweg.
- Dokumentationsprozesse vereinfachen: Mitarbeiter müssen Wissen niedrigschwellig und effizient festhalten können.
- Verantwortlichkeiten klären: Wissensmanagement sollte klar verankert und gesteuert sein.
Aktuelle Herausforderungen: Demografie und neue Arbeitsformen
Besonders drastisch zeigt sich die Herausforderung des Wissensverlusts im demografischen Wandel. In vielen Unternehmen erreicht derzeit eine ganze Generation das Rentenalter – oftmals ohne systematische Übergabestrategien. Gleichzeitig verändert die Zunahme hybrider Arbeitsformen die Art, wie Wissen entsteht und geteilt wird. Der informelle Austausch am „Kaffeetisch“ fällt weg, spontane Gespräche am Arbeitsplatz werden seltener.
Unternehmen sind deshalb gefordert, auch virtuelle Formate des Wissenstransfers zu etablieren. Dazu gehören digitale Retrospektiven, virtuelle Mentoring-Programme, strukturierte Onboarding-Plattformen und moderne Wissensmanagementsysteme mit semantischer Suche und KI-gestützter Inhaltsverknüpfung (Heisig, 2022).
Warum Eonar die richtige Partnerin ist
Als Eonar GmbH begleiten wir Unternehmen dabei, Wissen langfristig nutzbar zu machen und Wissensverlust effektiv zu vermeiden. Wir verstehen uns als Brücke zwischen Theorie und Praxis: Unsere Arbeit basiert auf anerkannten Modellen wie dem SECI-Modell und dem Bausteinmodell von Probst et al., gleichzeitig bringen wir umfangreiche Projekterfahrung mi, vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen, wo Wissensmanagement oft noch im Aufbau ist.
Wir analysieren gemeinsam mit unseren Kunden die bestehenden Wissensstrukturen, identifizieren Risiken, etablieren praxistaugliche Prozesse zur Wissenssicherung und implementieren auf Wunsch passende Systeme. Ob in Form von Lessons-Learned-Workshops, strukturierter Wissensdokumentation oder interaktiven Wissenstransferformaten – wir sorgen dafür, dass Wissen im Unternehmen bleibt, wächst und wirkt.
Unser Ziel ist klar: Wir helfen Unternehmen, ihre kollektive Intelligenz zu sichern und zukunftsfähig zu machen.
Referenzen
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152.
Dalkir, K. (2017). Knowledge Management in Theory and Practice (3rd ed.). MIT Press.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business School Press.
Heisig, P. (2022). Wissensmanagement mit KI – Konzepte, Methoden, Anwendungsfelder. Springer Vieweg.
Kerzner, H. (2017). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (12th ed.). Wiley.
Kniberg, H., & Skarin, M. (2010). Kanban and Scrum – Making the Most of Both. C4Media.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
North, K., & Gueldenberg, S. (2011). Wissensbilanzierung und Wissensbewertung. In: Wissensmanagement: Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung. Springer.
Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Doubleday.
Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2012). Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen (7. Aufl.). Gabler Verlag.
Autorin: Jana-Larissa Grzeszkowiak
